QC小组（Quality Control Circle,英文缩写QCC）活动，全称质量管理小组活动
QC小组活动起源于日本。20世纪50年代起，日本开始对现场负责人进行质量管理教育，并出现了名为“现场QC讨论会”的组织，1962年正式改名为QC小组”，开始在全国注册登记，当时第一个注册登记的是日本电电公社松山搬运机QC小组。1964年以后，QC小组支部，日本科技联建立了QC小组本部。日本是世界上按职工比例计算QC小组最多的国家，现在，QC小组在世界上发展十分迅速，已遍及五大洲的40多个国家和地区。
根据工作性质和内容的不同，QC小组大致可以分为四种类型：
（2）攻关型：一般由干部、工程技术人员和工人三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。
QC小组组建以后，要填写“QC小组活动登记表”，经小组所在单位报企业 QC小组主管部门进行注册编号，以利企业对小组活动的日常管理和帮助指导。
1.明显的自主性
2.广泛的群众性
3.高度的民主性
这不仅是指QC小组的组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题小组长，以发现和培养管理人才；同时还指在QC小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒已见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。
4.严密的科学性
QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
1.组织原则不同
2.活动目的不同
3.活动方式不同
(2)一些Qc小组活动走过场，产生了“假、冒、伪、劣”。
(3)一些团体对QC小组活动成果由“评价”变成“搞创收”。影响了企业的积极性和Qc小组活动成果水平。
(4)一些Qc小组成员综合素质不高，不能熟练应用Qc小组活动的基本方法和技巧。
(5)没有建立QC小组活动激励机制，对QC活动优秀成果没有奖励。
1.领导要重视开展质量管理小组活动。
2.提高质量管理小组成员的素质，发挥企业领导和专家的作用。
企业中专门从事QC小组活动的推进部门和推进人员的作用，对QC小组活动的开展是至关重要的。首先，推进部门要给决策层起参谋、建议作用，要灌输、引导和说服决策者赞同自己的观点和谋划，争取他们的支持；其次，要将上级的要求、意图结合企业的实际，制定相应的政策、制度和措施，组织并规范员工参加活动，调动员工的参与热情和积极性。再次，对员工要进行全面质量管理基本理论知识和QC小组活动知识教育，培训骨干人员。对具体的QC小组，特别是以生产现场工人为主体的QC小组，要进行灵活具体的指导、检查、督促，帮助他们对活动过程进行认真总结，使过程得到完善、充实和提高。对确有成效的QC小组，要通过奖励、评优等形式激发QC小组人员的成就感和积极性。事实上，许多企业生产现场的QC小组，没有精力和能力对取得的成果进行提炼和升华，只有依靠企业推进部门和推进者。
目前，随着科技的进步、企业对技术创新的要求越来越高，企业经过了QC小组活动导入的初期阶段之后，对QC小组组织形式和成员素质的要求也更高。要根据每个课题的需要，选择具备相关专业知识和经验的人员组成小组，组成高效、实干的团队，必要时可以指定一些高素质的人才参与或指导QC小组开展活动。
3.转换质量管理小组活动角色，创新质量管理小组活动模式。
4.组建高效实干的活动团队，建立以人为本的活动推进体系。
QC小组活动不是靠哪一个人或几个人可以完成的，特别是项目较为复杂、程序和内容较多的工作，需要全体小组人员的共同努力，经过多次反复试验和论证才能完成。因此，各QC小组人员参与意识和理论水平决定着QC小组活动质量和成果率。培养一大批有热情、有理论水平的QC小组活动骨干人员就显得很重要。只有他们掌握了一定的质量管理基本理论知识和QC小组活动基本技能、积极投身于QC小组活动，才能保证QC小组活动顺利开展。建立表彰激励制度能有效地激励员工的士气，让员工感觉到自己的活动成果能得到组织领导的认同，员工就会感到有成就感，就会自觉地、自主地开展QC小组活动。
必须建立评价QC小组活动的机制。对于QC小组活动必须进行评价与考核。主管领导应该经常组织进行QC小组活动的检查和指导，并且要求QC小组的每次活动都有记录。
作为企业内QC小组活动推进部门，应引导QC小组活动向更为人性化的方面发展。比如，重视个人提案，挖掘员工潜力，凝聚员工智慧，为员工创造轻松愉快的工作环境。在开展QC小组活动时，领导应多鼓励，多表扬，提高员工的工作热情。现在许多企业开展QC小组活动员工的积极性和参与性不高，主要原因是激励政策不到位。因此，企业要建立质量奖励机制，执行质量奖励制度，落实质量奖励政策，积极兑现QC小组活动成果奖励。要持续有效地推进QC小组活动，企业必须适应新形势的变化，转变观念，谋求创新，建立以人为本的推进体系。
QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下：
（6）制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。
（7）实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。
（8）检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。
（11）总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。
以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的PDCA循环见。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题（如没有遗留问题，则提出新的打算），因此就使QC小组活动能够持久，深入地开展，推动PDCA循环不断前进。
红光公司分玻壳车间，通过开展QC小组活动，降低玻壳炸裂率。
1.选题
公司1995年方针目标是“三三二一7”，即完成玻壳310万只，创3000万元利润，2个优质产品，l亿元以上的产值，事故为零。可是在实际生产中，玻壳炸裂废品多，造成了较大的经济损失（1只玻壳厂内价为47元）。为此，玻壳QC小组选择了“降低玻壳炸裂率”这一活动课题。
2.确定目标值
根据统计，玻壳炸裂率为9.7%。经小组讨论，力争使其降低到5%以下。
3.调查现状
玻壳不良品统计表
从表中可以清楚地看到，在A类废品中玻壳炸裂是最主要的，占废品总数的53.7%。
4.分析玻壳炸裂的原因
5.寻找主要原因
6.制定对策
表：改进退火炉炉头设备措施
7.实施
8.效果开展
QC小组活动以后，收到了以下明显的效果：玻壳炸裂率下降。根据1987年5月份生产月报，从玻壳不良品统计表、排列图可以看出，炸裂占不良品总数已由QC活动前的53.7%下降为43.7%；炸裂占检验数的比例由先前的9.7%下降为4.3%，下降了5.4个百分点，达到并超过了 5%的活动目标值。
9.巩固措施
调查现状
要因确认
第一个要因，钢筋选择不台理。通过现场调查小组发现，某些部位选择的钢筋牌号不合理，在不影响安全性的情况下，将使用三级钢筋的部位换成二级钢筋便可以节省钢筋使用量。
第三，现有的计算方法偏于保守。小组发现原先的模型虽然计算方法简单，但与连续墙的实际受力情况有较大差异，是种偏保守的计算模型，使计算出的使用量远大于实际所需。这也是导致钢筋使用量大的主要原因。
第四，钢筋锚固长度偏大。钢筋的锚固长度一般指粱、板、柱等构件的受力钢筋伸入支座或基础中的总长度，包括直线及弯折部分。小组通过现场调查发现地下连续墙钢筋平均锚固长度超出规范规定的数值18.7％大于要求的10％。逮也是导致钢筋使用量偏大的主要原因之一。
制定对策，检验效果
对策一，针对钢筋选择不合理的情况，小组寿险划分了地下连需求的钢筋使用部位，并建立地下连续墙钢筋使用表，明确了各部位使用的钢筋牌号。对策实施后，内侧纵向钢筋含量平均降低百分比11.5％，对策一有效。
对策二，针对配置钢筋不精细这要因，小组组织了地下变电站设计人员开展讨论会，就连续墙钢筋配置精细化设计形成共识，加强了设计人员对地下连续墙精细化配筋的认识。同时，小组还制定了地下连续墙配筋标准横式表。通过使用地下连续墙配置标准模式表进行钢筋配置，对策实施后，内外纵向钢筋含量降低了3.8％，达到要求，对策二实施有效。
对策四，建立量化的不同部位钢筋锚固长度表。小组首先收集了规范资料，根据三级抗震标准，制定了不同部位的钢筋锚固长度表。对策实施后，辅助钢筋含量平均降低了11.5％，对策四实施有效。
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"QC小組活動起源於日本。21世紀50年代起"
這是未來論阿!?
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我刚好看到，改回来了，如果你有更好的建议也可以添加上去~
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